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《金融电子化》杂志刊物（2023年9月上半月刊），刊登了广州嘉为科技有限公司段亚浩、陈浩、胡心仪联合署名文章《突破数字化瓶颈：从业务需求到价值交付的研发管理革新》。详见下文：
当我们逐步迈入数字化时代，数字化转型已经成为企业增强竞争力的必由之路，通过将业务、运营和流程整合到数字技术中，可以实现更高效、灵活和创新的业务发展。但企业数字化转型并非通过建设各种数字化工具就能一蹴而就，以企业研发管理领域为例，我们需要解决团队不断扩张、业务需求不断增长带来的诸多管理问题。
不同于敏捷项目管理，传统项目管理推崇计划性和控制性，期望通过严格的流程和阶段性标准来保证项目成功。而在传统企业中，以金融证券、航空汽车、军工等为代表的一类企业对质量、安全、监管等有特殊的高要求。这意味着，传统项目管理，或者传统+敏捷双态化的项目管理模式将长期并行存在。
另一方面，借助以CI/CD为代表的DevOps工具体系，研发运维人员可以将大量人工操作转为批量预定义流程，有效提升了工程效率。通过系统化的工程实践，可以实现开发、测试和运维之间的诸多联动，实现快速的生产环境变更。
而这一过程，往往与企业的项目管理流程存在脱节，导致研发过程中存在两条并行的流，一条是项目管理为核心的管理流，一条是以DevOps实践为核心的工程流，两条流之间存在明显的脱节。
研发数字化转型过程中，各企业研发投入逐年增加，通过建设专项团队和专项领域的工具链，一定程度上提升了各研发角色的工程效率，但高资源投入和高工作产出究竟为业务收益带来了多少提升，并没有直观、可信的数据支撑。
究其原因，在于业务和研发缺少端到端的价值对齐，研发资源投入是否聚焦于高价值、高优先级的业务需求中缺乏可见性。同时，由于研发内部工具链建设更多的聚焦于开发域、测试域、运维域等各个研发子域内部的效率提升，没有形成贯穿从业务需求到发布的端到端价值打通，导致研发过程呈现出割裂式的局部高效，跨研发子域的流程依然存在资源瓶颈或者时间浪费，严重影响了业务价值的可持续性交付。
研发工具众多，工具间数据割裂，为有效度量业务价值交付的整体效率带来了困难，主要体现在：
一方面：受限于IT工具平台间的隔离和工作流的散乱割裂，产生了大量数据孤岛，全局性指标的可获取性和准确性非常低下，数据被频繁质疑，难以进行数据的有效解读。
另一方面，业务需求逐级拆分，需求之间存在较强的依赖关系，往往一个需求的阻塞是由关联性需求的阻塞导致的，这对于客观评价需求交付效率、识别真实的资源瓶颈造成困难，容易让效能洞察和过程改进走偏方向，间接导致团队间的甩锅和割裂。
管理与工程脱节、业务和研发价值缺少对齐、全局效能洞察难，成为研发数字化转型能否从工具引进的“量变”，转化为以研发驱动业务发展的“质变”所亟需解决的问题。
这里，我们建议企业借助价值流管理理念，通过实施价值交付，重塑研发管理过程。
价值流的概念最早来源于汽车行业的“精益生产”理念（Lean Production），这一理念起源于20世纪50年代日本丰田公司所发展的丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）。这一理念中，价值流是指从原材料到最终产品交付给客户的全过程及活动，价值流通过对制造过程的每个步骤进行持续测量，来构建生产过程端到端的可见性，通过识别和消除无效、低价值的浪费活动，帮助企业实现更高的效率、质量和客户价值。
通过实施价值流管理，将可以为企业带来持续的价值收益：
通过识别业务需求交付的完整过程，确定能够为业务产生最大价值的关键性路径节点。企业可以可视化从业务需求到发布运营的完整价值链路，通过使用流程图、价值流映射等方式，将关键流程可视化，提升跨团队的协作效率和透明度，帮助企业识别每个环节、依赖关系和潜在瓶颈，为进一步的研发过程改进提供基础。
对于软件生产过程需要频繁的跨工具人工操作、重复性信息录入等场景。价值流管理通过构建跨工具研发活动间的连接性，实现软件研发过程操作流和数据流的贯通，减少人工错误和重复性劳动，加快交付效率的同时，兼顾提升质量和稳定性。
借助管理流程的规范性，和跨工具研发活动的连接性，组织已经能够获得对整个业务需求交付过程完整的可见性和控制，进一步，可以利用价值流分析来有效识别研发交付的瓶颈和痛点、指导研发内部逐步消除冗余流程、促进跨职能协作、识别自动化机会等。实现对研发过程端到端的高效、持续治理。
收集并调研现有的研发流程，并绘制出研发流程完整的需求交付价值流，定义流程的关键阶段和关键研发活动；
对关键研发活动进行进一步分析，明确各活动节点涉及的角色、平台、准入准出条件“三大要素”；
以插件的形式承载研发活动，并有效串联各个单点工具的数据层和操作层。然后通过“研发商店”对插件进行统一管理，旨在不断沉淀积累落地客户的场景插件，并逐步构建成一个生态；
借助插件，将实际的研发场景映射到价值流平台，实现研发“价值流”，并可通过模版功能可以将价值流应用到各研发条线；
在推广过程中需循序渐进，从通用性、重要性、成本等角度分批推进CFlow建设。首批试点项目主要以现有价值流去适应不同项目组，并在此过程中形成高通用性的模版；后续的大范围推广阶段将侧重于根据项目场景调整通用模版。
通过告警、报告功能实现管理价值的提升。告警可以根据规定的时间基线快速识别价值流中的卡点。报告则可以定期进行价值流健康状态的汇报，及时上报进度和风险，明确效能提升方向。
六步方法可以作为企业研发管理实现价值交付的指导性方法论，每个企业可以结合该方法逐步进行价值流管理建设，在建设的方式上：
一方面，企业可以采用自主建设，从价值流理念普及、研发流程聚合和价值映射，拓展到价值流工具建设层面，逐步实现价值流管理从理念到工具的落地。但企业自主建设有一个明显的弊端，即由于企业自身并没有价值流管理建设的经验，容易出现建设周期过长、实施效果不可控的风险。
另一方面，企业可以通过引入成熟价值流管理工具，利用它们在已落地实践中的实施经验，快速构建价值流管理能力框架，再结合成熟的价值流咨询和流程解决方案，帮助企业在进行价值流管理建设的过程中少走弯路。
目前，工具领域已经逐渐出现了一些产品化的价值流管理平台，帮助企业以低成本、低风险、高效率的建设价值交付能力。这里介绍一款该领域具有代表性的产品：CFlow价值流管理平台，帮助我们认识到价值流管理平台应当具备的能力。
该平台是嘉为科技基于多年来在不同行业中积累的管理域、研发域经验，结合业界的价值流管理理念和落地实践，研发的集价值流交付、流价值分析等能力的一站式价值流管理平台，主要从两个方面落地价值管理：
将管理流和工程流以流水线式的编排方式进行深度融合，可以实现研发过程的操作连接和数据打通，实现关键角色在统一界面内协作完成需求端到端的交付。并借助自动化能力在关键节点自动通知处理人处理，实现研发过程相关人员只需关注各自核心工作。通过以上方式，充分降低研发人员对流程、工具的认知成本、操作成本，充分提升研发效能。
实现价值交付的可追溯性与可观测性，打破研发各个分领域的数据信息孤岛，统一数据标准，为企业提供整体性业务价值分析、全局性研发效能洞察的关键性数据。
同时可以为管理者提供不同维度的价值分析呈现，并结合报告和风险告警功能，帮助管理者识别价值流中的阻塞点、低效点以及规划和资源配比的不平衡。既能降低研发过程风险，明确改进方向；也能在问题出现时及时暴露，推动价值流恢复高效。
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