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纵览DevOps在中国的整个发展过程，在18、19年之前，业内一般将其定义为1.0阶段，相对更重工程，以往提到的DevOps人才主要指的是在持续交付方面的工程师，如CI、配置管理、相关工具设计与开发等的工程师，画像相对较简单。
但在之后，DevOps逐渐进入2.0阶段，更强调的是软件交付端到端的全生命周期协同、高效，涉及到的部门和人员角色就比较多了，如业需提出人员、需求分析人员、设计人员、开发人员、测试人员、运维人员等等。这时就需要从全局去思考DevOps团队如何建设、如何协调联动多个部门多个不同的角色来高效协同完成价值交付。
目前，行业中在组织级层面推进DevOps转型的组织架构有多种组织形式，如在互联网大厂中较常见的一种形式是组建工程效能团队；在金融企业中，有些沿用了CMMI中的过程改进小组EPG，有些则通过虚拟的DevOps专班机制来推进DevOps建设/转型，还有一些采用了内部委员会专家组的模式-企业转型委员会（ETC）等等。
这里推荐通过组建组织级赋能中心的模式来推动整个企业DevOps的规划和转型。
组织级赋能中心在早期可以以一种虚拟的团队出现，由目前组织内在DevOps方面有管理经验的人员、技术大佬、PMO等组成，分别担任敏捷教练、工程教练、协调组织等角色。
赋能中心，可考虑由PMO统一牵头，统一进行规划建设、出具整体实施规划，带领1-2个工具开发团队实施落地。一般建议，成员组成如下：
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按照专家组模式构建组织级虚拟赋能中心；
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人员赋能中的教练直接归属于PMO；
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工程赋能中CI团队提供经过PMO考核通过的工程教练；
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配置管理团队提供经过PMO考核通过的配置专员；
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DevOps平台研发由企业内现有平台建设团队为基础，整合资源、优化改进，相关人员由各平台组提供，并经过PMO考核；
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两大赋能团队由PMO统筹规划相关工作，并由PMO统一组织和协调。
赋能中心的构建过程中，过程教练可由传统的PM转过来，适当学习掌握一些过程可视化/看板等管理技能，也可以是专门精通精益方法论的教练，这里不再赘述。
DevOps平台团队就比较好理解了，主要负责平台的开发和持续优化，这里的DevOps开发工程师，需具备的能力有：
下面来看下其他3个角色的能力要求：
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通过项目实践，完成从学员观摩到教练指导的成长过程；
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择优补充进入赋能中心
通过以下两种方式结合的方式，择优递补进入赋能中心。
通过讲师/教练大赛等形式，相关竞赛均会设置绩效和相应物质奖励。
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教练持续进行项目的敏捷实践，过程中学员可以旁听、观摩、学习，实现以老带新，形成传帮带的文化；
定期组织教练进行知识与实践经验分享，每次分享会后通过文字及图片的海报、公众号等形式进行组织文化宣传；
教练经常进行经验交流，每次交流可以事先列出交流主题，大家围绕主题有的放矢地进行问题探讨；
从优秀案例中抽象、升华，最终提炼出组织级可复制可推广模式；
鼓励各处室积极推荐可培养对象，经过选拔、培训、考试，择优充实到教练团队；
通过培训讲师大赛、最佳敏捷实践大赛，不断壮大讲师队伍，完善实践案例知识库。
随着DevOps理念和行业实践的持续发展，目前在DevOps领域发展出了多个新的概念，如DevSecOps、BizDevOps、平台化工程等等，这就要求赋能中心在安全管理、业技融合、平台工程维度进行持续的人员建设。比如可以考虑引入安全架构师、业务专家、技术架构师等角色，来持续丰富赋能中心团队。
安全架构师主要职责是，考虑从需求、设计到发布产品的每一个阶段每都增加相应的安全活动，以减少软件中漏洞的数量并将安全缺陷降低到最小程度。
业务专家，主要是需要融入到技术侧的敏捷开发过程中，参与到产品目标设定、版本规划、需求澄清等工作中，高效推动敏捷交付。
技术架构师，则需要考虑微服务的拆分策略、持续集成以及发布策略，应用的容器化改造及K8S部署和管理，以及接口统一管理等等问题。
后续随着DevOps理念和技术的不断进步，赋能中心的职责也需要不断地更新和迭代，以便更好地服务研发的效率提升和IT部门的数字化转型。
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